此时此刻的世界正处于一个全球贸易格局、产业链价值链重构与技术变革浪潮交汇的关键时刻。 联想集团董事长兼杨元庆表示，作为中国企业，“走去”是开拓海外市场、提升企业争力的有效路径。但光“走出去”是不够的，中国企业还需要加速“走进去”和“走上去”。 如何达成这样的目标？杨元庆进一步提出了点建议：一是重视通过本地化产品创新构建全球知名品牌；二是重视通过贴近本地市场构建韧性供应链；三是重视通过合作共赢塑造当地市场企业公民形象。 联想集
团董事长兼元庆 以下是联想集团董事长兼杨元庆的演讲全
经编辑后发布杨元 尊敬的位来宾、朋友们，大家好！很高兴参加“领航者征途”中国企业高质量出海论坛。距离这里不远的地方就是上世纪80年代有 WhatsApp 号码数据 名的“中关村电子一条街”，那里不仅见证着中国科技创新的蝶变，也是联想“计算梦”与“出海梦”的起点。40年前，我们从一间传达室创业出发，一步步从代理别人的品牌到发展自主品牌，从国际化到多元化，从摘取全球个人电脑市场冠军，再到今天引领新一代人工智能发展浪潮，我们用20年的时间成长为一。 如果说20年前联想国际化是一次冒险的下水试航，如今，越来越多的中国企业串联起更多产业链环节，搭建起更加高效、抗风险性更强的供应链，才能更加贴近本地市场，服务好当地的消费者与客户。这也是联想在日本、印度、阿根廷、巴西等多个“出海困难模式”的市场逆袭成功的关键
例如日本消费者偏爱的产品，我们就通过与NEC和富士通的合资，利用他们在米泽和岛根的工厂生产电脑提供给日本用户，又学习他们精良的工艺标准，以及严苛的质量把控，反哺我们国内制造能力的提升。 最后，要重视通过合作共赢塑造当地市场企业公民形象。我们选择出海，不是为了征服某个市场，而是为了融入他们。我们销售的产品与服务，要给当地消费者带来更好的体验，而并非只为了销售业绩；我们雇佣当地的员工，是为了让他们和联想实现共同发展。只有在出海时思考如何为当地创造价值，共享发展红利，成为负责任的企业公民，才能真正融入海外市场。 我相信，未来会有更多的中国企业走出国门，通过成功的跨国运营将中国智造、中国品牌的技术和产品带到更广阔的市场，增强国内国际两个市场、两种资源的联动效应，加速构建“双循环”新格
局，培育国际经济合作和竞争的新优势，以高水平对外开放促进世界合作共赢。 回顾人类文明史，无论是中国古代的“丝绸之路”，还是欧洲近代的大航海时代，只有秉持探索、开放、勤奋的精神才能不断登上新大陆，桥接起自己跟外面的世界。《天工开物》说得好：“梯航万国，能使帝京元气充然”，只有融入世界的中国才是有朝气的中国。 正所谓“一花独放不是春,百花齐放春满园”。联想一直是全球化的受惠者与推动者，我们也将持续发挥自身优势，助力中国企业走向世界，推动中国与全球市场的互联互通、价值共享、共同繁荣。不仅让世界的市场，成为中国的机遇；更让中国的发展，成为世界的动力。谢谢大家！ 全球最大AI超算内部首次曝光，马斯克1。 一文揭秘全球最大AI超算，解析液冷机架和网络系统的创新设计。这台全球最大AI超
AI和英伟达联手建造，耗资数十亿半个多月搭建完成，未来规模还将扩大一倍！ 两个月前，马斯克才刚刚自曝了xAI的算，称其是世界上最强大的AI训练系统。 最近，马斯克又宣布了一条振奋人心的消息——集群即将扩展到20万张正在以更加自信的姿态走出国门，勇敢地去探索更广阔的世界，出海品类日益丰富，从服装、家具、家电的“老三样”，到口袋至云端的信息产品，从新能源汽车、锂电池、光伏产品的“新三样”，再到新餐饮出海、游戏出海、文化出海，为全球经济注入了一股来自中国的全新活力。 刚才白院长从宏观趋势层面分享了他的真知灼
下面我想基于企业实践，谈谈出海及全球化如何塑造了今天的联
对中国企业在新一轮出海浪潮中如 电子邮件营销策略：将订阅者转化为客户 何加速“走上去”，谈谈我的思考和建议。 作为在中国IT产业摸爬滚打了整整40年的企业，联想是借助改革开放的东风成长起来的最早一批民营企业之一，也是第一批树立国际化愿景并成功实现的中国企业。 时间倒回到新世纪初年的2000年，当时我带领我们的团队前往美国，拜访了包括微软、英特尔、惠普、思科在内的很多家高科技企业。在加州Pebble Beach圆石滩，我们下定决心，要在接下来的十年内，将联想打造成为一家名副其实的全球化企业。为了实现这个理想，我们尝试过不同路径，比如自建式发展，但很快就发现，作为面向消费者的出海品牌先行者，不但不能像今天得到中国国家品牌这样的强力背书，还要背负长期以来人家给我们打上的“价廉质次”这样的先入为主的标签，所以别说打动客户，连招个员工都难，没有长时间的资源投入和
经验积累是不可能做成的。后面的故事，大家都知道
我们选择了通过并购IBM个人电脑业务的方式正 银行电子邮件列表 式扬帆出海。 十亿美元的公司并购一百亿美元的业务，这桩收购被喻为“蛇吞象”，大家在为我们叫好的同时，也都为我们捏了把汗。当时没有中国企业成功并购海外品牌的先例，我们只能怀着不成功便成仁的心态“摸着石头过河”。 并购成功之所以难，最大的难度还不在于谈判的拉扯难，而是在于整合的过程难。它不仅仅是简单的财务报表的合并，更是从前端到后端、从业务到职能的系统性的整合，不可能停下高速运行的企业运营，等整合完毕再前行，更不能一刀切，而需要根据不同领域的不同情况做细致的、针对性的策略设计，更要在执行过程中保持灵活，在妥协和坚持之间找到最佳平衡。 以产品与品牌为例，为了
