事长兼CEO杨元庆：出海是之一 | 最前线 苏建勋·2024-10-31 14:02 要想实现真正的全球化，并购只是起点，整合才是关键。 “回顾过往，我觉得出海是联想做过的最正确的战略抉择之一。” 10月30日，北京，在联想集团主办的“领航者征途：2024中国企业高质量出海论坛”上，联想集团董事长兼CEO杨元庆谈到，“如果没有改革开放，如果没有全球化，就没有今天的联想。”他说。 2004年12月，一场被喻为“蛇吞象”的并购案中，联想以三十亿美元收购了一百亿美元规模的IBM PC业务，这一举动令全球瞩目，至今仍被广泛提及。 杨元庆回顾了
起点我带领团队前往美国，拜访了包括微软、
英特尔、惠普、思科在内的家高科技企业。在加州 手机号码数据 圆石滩，我们下定决心，要在接下来的十年内，将联想打造成为一家名副其实的全球化企业。为了实现这个理想，联想尝试过不同路径，比如自建式发展，几经探索，最终选择在2004年通过并购IBM PC业务的方式正式扬帆出海”。 但要想实现真正的全球化，并购只是起点，整合才是关键。 在杨元庆看来，整合不仅是财务报表的合并，更涉及从产品、品牌到供应链、组织文化等各方面的系统性整合，复杂度极高。 以产品与品牌为例，为了在并购后避免员工流失和客户流失风险，联想选择在过渡期内联想和IBM的产品、品牌各自
萤火二十年。出海征程的砥砺前行，不仅由内而外重塑了联想，更锻造了联想引以为豪的核心竞争力；而这些核心竞争力又助力联想穿越经济周期，加速迈向更高层次、更高质量的全球化。 在这里，我还要特别强调的是，中国企业在全球市场上发展壮大的基础，一定是扎根中国。回看过去这20年，联想不仅是对外的拓展，更是一种对内的赋能。我们约80%的生产制造、70%的研发人员、60%的员工都布局在中国大本营。通过深耕海外市场，我们能够更有效地整合全球资源，实现对国内市场的有力回馈，进而为国家经济的繁荣发展注入新的活力。这样的出海之路
，正是中国扩大高水平对外开放的应有之义。 当我们为这一波中国企业出海所取得的成绩感到振奋时，我们也要清楚地看到，此时此刻的世界，正处于一个全球贸易格局、产业链价值链重构与技术变革浪潮交汇的关键时刻，内外部环境可以说是充满挑战。 作为中国企业，“走出去”是我们开拓海外市场、提升企业竞争力的有效路径。但仅仅走出去是不够的，还需要加速“走进去”和“走上去”。那么，具体要如何做才能达到这样的目标呢？从联想20年全球化经验出发，我有三方面的建议。 第一个建议，要重视通过本地化产品创新构建全球知名品牌。如今，全球消费者不再局限
于购买传统品牌，而是更愿意尝试、探索新品牌，为更好的产品和服务买单，这意味着中国品牌有望凭借更具竞争力的产品与服务在海外市场迎来更蓬勃的发展空间。而构建品牌力的核心是产品创新，而产品创新则一定要基于对当地消费者需求的挖掘，不仅仅要物美价优，更要质量过硬。只有这样，才能得到全球不同市场消费者的信任和认可。 第二个建议，要重视通过贴近本地市场构建韧性供应链。目前全球供应链开始呈现出脆弱多变、复杂交织的新态势。对于中国企业来说，只有从出口导向跨越到深度融合的本地化，
独立运行的模式，业务稳定之后，才开始深入整合，并且根据不同品
类的不同特点，采取不同程度的整 个性化营销：利用客户的购买历史记录 合路径。 组织文化整合就更难了。老联想的流程，IBM则偏重矩阵管理；老联想有自己长期形成的中文工作语言和工作术语体系，而IBM则是完全不同的英文体系，光特定缩写和术语就有十几页；老联想基于单一国家业务的管理方式是事业部直接触达区域市场的具体管理，而IBM在全球市场上则是通过各国家/地区的业务团队来间接管理；文化上，老联想引以为豪的是“主人翁精神”和“说到做到”，他们则是经理人文化等。 经历了从磨合到融合的方方面面，最终让联想有更强的竞争力，也沉淀下更多的经验与方法论。演讲中，杨
元庆首度对联想全球化20年的实战方法论进行了提炼，总结了全球供
应链、全球研发体系及全球市场营销体系三大 银行电子邮件列表 关键支柱，以及数字化与ESG两大基座，这也是每一家出海的中国企业需要锻造的关键能力。 “中国企业在全球市场上发展壮大的基础，一定是扎根中国。回看过去，联想不仅是对外的拓展，更是一种对内的赋能”，联想集团董事长兼CEO杨元庆表示，联想的生产制的研发人员、60%的员工都布局在中国大本营。通过深耕海外市场，联想能够更有效地整合全球资源，实现对国内市场的有力回馈，进而为国家经济的繁荣发展注入新的活力。这样的出海之路，正是中国扩大高水平对外开放的应有之义。 然而，
