的产品、品牌各自独立运行的模式，业务稳定之后，才开始深入整合，并且根据不同品类的不同特点，采取不同程度的整合路径。像台式电脑，已经是非常成熟、大宗化的产品，效率和成本的优先级更高，我们就做了快速、彻底的整合，把原来IBM产品从研发到生产制造的整个链条从美国完整地搬到了中国，从而让它从完成彻底整合之初就一直成为我们的现金牛；而对于笔记本电脑，则采用了循序渐进、分工协作的方式，我们珍视ThinkPad这个在商用客户中拥有最高美誉度的品牌，完整地保留了基于美国和日本的研发
把它的创新优势和精湛工艺发扬光大，同时充分利用联想多
年打造的卓越运优势，把这个在IBM时代年亏损两到三亿美元的产品线，扭转到盈利水平行业领先。我们还基于整合后的研发和供应链优势，推出了面向全球的消费品牌YOGA，与Think形成互补，把联想电脑的市场地位不断提升，直到作为一个整体在2013年登上了全球个人电脑市场的冠军宝座。 不仅产品和品牌，销售、服务、供应链、生产制造、研发；乃至人力资源、组织、流程、文化等方方面面都有这样的从磨合到融合，再到竞争力更强的过程。对于中国企业来说，美国有创新设计优势，印度有软件服务优势，东欧国家有多语种商务支持优势等等，我们充分利用各地的优势资源，博采众长凝结成更具创新性的技术、产品和方案，以及更具竞争力的价值链，所
以我们不仅形成了以中国-日本-美国为支 新加坡数据 点的研发三角，全球统一配置和管理的采购、制造、物流网络，最后一公里的生产交付服务中心更是遍布各地，辐射全球：墨西哥供应整个北美，匈牙利供应欧洲，巴西、阿根廷、日本、印度供应客户偏好独特的本土市场，正在规划建设的沙特生产基地则供应数字化进程不断提速的中东-非洲。 其次是两大基座，指的是支撑三大关键支柱的数字化基座与ESG基座。 自完成IBM个人电脑业务并购后，我们耗时8年，整合部署了一套贯穿联想“研产供销服”全价值链的数字化基石，不仅支撑着联想全球体系实现规模、效率与协同，
更贯穿助力我们实现从硬件产品到解决方案和服务提供商的转型。今天，我们用自身的数字化、智能化实践经验和能力为各行各业的转型赋能，为中国制造、中国品牌走向全球产业链中高端赋能。 而ESG企业社会价值则构成了联想的软实力，帮助联想在复杂多变的环境中赢得更多尊重。作为上世纪90年代就在香港上市的企业，我们本身就具有与国际接轨的治理基础。在全球化过程中，联想又组建了真正国际化、多元化的董事会及高管团队，采用高度规范、透明的公司治理和管理架构。不管走到哪里，联想都将合规视为企业的生命线，以诚信正直的方式开展业务，尊重当地市场的法律法规和文化习俗。而可持续发展的理念，又确保联想在全球每一个市场提供创新优质的绿色产品，通过公益实践、尊重支持弱势群体来贡献社会价值，并以海纳百川的胸怀包罗天下人才。 可以说，数字化让联想走得快，ESG则让联想行得稳，两大基座提供扎实的支撑，让我们规避了许多水面之下的风险和挑战。 云路鹏程九万
场危与机并存的探险，既需要无
所畏惧的勇气与魄力，更需要长期主义 统计图表的来信 的韧性与毅力。可以这么说：一直到联想成为全球个人电脑冠军，且能保持整体营收和利润的持续增长，各个大区均衡发展时，我们才敢说，联想完成了最大的一次冒险，实现了“走出去”的阶段性胜利。 回顾过往，我觉得出海是联想做过的最正确的战略抉择之一，甚至可以说，如果没有改革开放，如果没有全球化，就没有今天的联想。主动全球化20年不但为我们带来了年营收18倍以上的增长，更让联想稳步打造了植根中国、致胜全球的均衡布局和韧性竞争力。今天我们在全球拥有18个研发基地和30多家制造工厂，在全球180个市场
开展业上营收来自于海外，是全球市场上最受信赖与赞赏
的中国品牌之一。 如果说并购整合是联想国际 银行电子邮件列表 化的路径的话，那么在登上全球化舞台之后要锻造怎样的关键能力，我们也总结出几个要点，希望对有志于出海的中国企业有参考借鉴的意义，那就是——三大关键支柱和两大基座。 首先是三大关键支柱，分别是全球供应链、全球研发体系以及全球市场营销体系。这也构成了联想独有的“全球资源、本地交付”运营模式中最核心的内容。 一方面，我们充分调用全球优质资源，打造全球供应链、全球市场销售系统、全球创新研发体系，实现全球资源的高效整合；另一方面，我们又充分调动各区域市场的主人翁意识与灵活性，通过本地特色的产品和服务创新，高效灵活的本地交付，无限贴近本地市场。 不同国家和市场各自具有日积月累形成的比较优势，中国有产业链集群优势，日本有工程化优势，
